Психология для маркетологов.
Парадокс выбора: широкий выбор ведет к неопределенности и низким продажам
В эксперименте с джемом покупатели с большей вероятностью совершали покупку, когда им предлагали шесть сортов джема (40%), а не 23 (3%). Потребители также отметили большее удовольствие от покупки.
Когда у людей нет возможности выбора, жизнь становится невыносимой. По мере того, как возможность выбора увеличивается, что и происходит в обществе потребления, чувство независимости и свободы становятся сильными и приносят положительные эмоции. Но когда возможность выбора продолжает увеличиваться, проявляются негативные аспекты. Чем больше вариантов, тем больше негативных эмоций, которые в какой-то момент перегружают человека. Тогда выбор уже не освобождает, а истощает. Можно даже сказать, что он тиранизирует человека.
Стоит также заметить, что важно отличать простой выбор от сложного. Сравните выбор между сортами джема с принятием решения о важном долгосрочном инвестировании. Во втором случае сделать правильный выбор гораздо сложнее, а риски для благосостояния человека в случае откладывания или непринятия такого решения значительно выше, чем при шоппинге, который завершится без нужной банки джема.
Выводы для профессионалов
1. Хорошо подумайте над минимальным количеством вариантов, среди которых покупатель сможет выбрать подходящий. Так вы четко отделите свой бренд от конкурентов.
2. Каждое так и не принятое решение по упрощению и оптимизации вашей продуктовой линейки увеличивает обузу выбора для потребителей.
3. Слишком широкий выбор может быть воспринят как неуверенность компании в своем бренде. Когда у вас 12 раз спрашивают, какое бурито вам сделать, вы устаете и спрашиваете себя, почему компания такая нерешительная и почему не относится к своему бренду с уважением.
4. Выстраивайте архитектуру выбора так, чтобы мотивировать потребителей на «хорошие» решения (в зависимости от того, как вы понимаете это слово). Делайте так, чтобы они либо принимали нужное решение, либо не принимали его совсем.
5. Чем больший выбор вы предлагаете, тем больше денег и трудовых ресурсов вам придется тратить на дифференциацию товаров в вашей линейке.
Эффект градиента цели: люди покупают быстрее, если поставить перед ними задачу
Покупатель быстрее заполнит кофейную карту, в которой дается скидка за 10 визитов, два из которых проставлены заранее, чем аналогичную карту на 8 визитов.
Когда люди или животные приближаются к достижению цели, их усилия возрастают (Locke & Latham, 1984).
Крысы бегут быстрее, когда приближаются к еде (Hull, 1934), а люди увеличивают усилия, когда они подступают к вознаграждениям в виде подарочных сертификатов (Kivetz, Urminsky, & Zheng, 2006) или таких целей, как видна визуальная финишная прямая (Cheema & Bagchi, 2011).
Исследования показали, что эффект приближения к цели сильно влияет на социальную мотивацию. Например, недавно стало известно, что люди с большей вероятностью включаются в благотворительные кампании, когда те близки к достижению целей. Дело в том, что они испытывают большую степень вовлеченности и более высокий уровень удовольствия, если жертвуют деньги на поздней стадии. Жаль, что люди не участвуют в благотворительности, просто чтобы выразить свою доброту или ослабить негативные эмоции. Вместо этого они испытывают удовлетворение от личного участия в решении социальной проблемы.
Выводы для профессионалов
1. Помогайте клиентам начать выполнение задания с помощью стимулов (искусственных, как в примере с кофейными картами, или настоящих). Тогда вероятность того, что они завершат выполнять задание или сделают покупку, значительно вырастет.
2. Используйте эффект приближения к цели для программ лояльности, чтобы стимулировать первоначальное принятие решений.
3. При этом нужно помнить, что существует феномен перезагрузки после получения вознаграждения (post-reward reset phenomenon). Когда цель достигнута, мотивация обычно падает до первоначального уровня, даже если на горизонте уже появляется другое вознаграждение. Это та точка, в которой вы, вероятнее всего, потеряете клиента. Продумайте, что можно этому противопоставить — например, с помощью тренингов для персонала, таргетированного маркетинга или же случайных вознаграждений, которые находятся вне воспринимаемой структуры лояльности.
4. Параллельно с программой мотивации усиливайте чувственные переживания, которые испытывает пользователь, когда приближается к цели. Популярная казуальная игра Peggle использует нарастающую громкость звуков, чтобы мотивировать и стимулировать пользователя на достижение цели.
Эффект Зейгарник: незавершенные задачи запоминаются лучше, чем завершенные
Будь то длинный заказ, который пытается вспомнить официант, крупная сделка или захватывающий детективный сериал, все они будут сидеть у нас в голове, пока не завершатся.
Советский психолог и психотерапевт Блюма Вульфовна Зейгарник (1901 — 1988) обратила внимание на этот феномен (и позже изучила его), когда ее профессор заметил, что официант лучше вспоминает неоплаченные заказы. Тем не менее, после завершения задачи — когда все расплатись — он не может вспомнить подробности тех же заказов.
Эффект можно объяснить, обратившись к теории поля Курта Левина . Задача, выполнение которой уже происходит, устанавливает специфическое ее напряжение, что улучшает когнитивный доступ к любой релевантной информации.
Подобное напряжение проходит после выполнения задачи. Если ее выполнение прерывается, происходит снижение напряжения. Когда выполнение задачи возобновляется, релевантная информация становится более доступной и легче вспоминается.
Эффект Зейгарник заключается в том, что студенты, на время прекращающие свои занятия по предмету, лучше вспоминают материал, чем те, у которых не было перерыва (Zeigarnik, 1927; McKinney 1935 ).
Выводы для профессионалов
1. Если вы хотите, чтобы получатель продолжил читать ваше сообщение, сфокусируйтесь на его незавершенности (например, можно использовать многоточие вместо точки в заголовке письма). Не раскрывайте всю ценность вашей работы в самом начале: желание завершить начатое заставит читателя обратиться к основному содержанию письма.
2. Дробите контент на мелкие части, делайте их более легкими для восприятия и создавайте впечатление, что «это еще не все».
3. Продумайте, как лучше использовать состояние пользователя после завершения «задания». Есть ли пункты, которые бы они смогли выполнить (или выполнили бы более охотно, свободно и легко) в конце «задания», а не до его завершения?
Эффект бездействия по инерции: те, кто упустил предложение, менее склонны к покупке в будущем
Желание искать другие варианты уменьшается, если мы проходим мимо очень привлекательной возможности.
Уникальная способность людей состоит в том, что мы можем размышлять о прошлом. Подобные размышления позволяют нам понять, как лучше подготовиться к будущим решениям. Это, в свою очередь, дает возможность мышления от противного (counterfactual thinking или рассуждения «что если»). Применяя такой способ мышления, мы оглядываемся назад и вспоминаем то, что выбирали раньше, и пытаемся представить, как бы разворачивались события, если бы мы наши решения были другими (Kray et al., 2010).
Когда мы упускаем хорошую возможность, сожаление (McCrea, 2008) и мышление от обратного раскрываются в полной мере. Они приводят к тому, что у нас не возникает желания покупать тот же самый товар, если мы пропустили скидку на него. Скидка снизила ценность товара в нашем восприятии, и наши ожидания касательно его ценности теперь находятся на новом, более низком уровне. Понимание того, что покупать теперь нужно по реальной цене, приводит к нежеланию приобретать товар.
Выводы для профессионалов
1. Тщательно продумывайте свою ценовую и скидочную политику, особенно в течение коротких демпинговых войн.
2. Продумайте подходящую продолжительность и условия скидочной кампании. Хорошо подумайте, как мотивировать потребителей пользоваться скидками на поздних этапах кампании — риск того, что они ими не воспользуются, очень велик.
3. Стоит избежать сравнения цен на товары. Это можно сделать путем изменения характеристик товара соответствующим образом (размер, сезонность и т. д.).
